Nach zehn Gesprächen mit Top-Medienmanagern und -experten in den USA hat sich mein Eindruck verfestigt, dass der Vorsprung amerikanischer Medienunternehmen in punkto Digitalgeschäft in der Breite nicht mehr so groß ist wie noch vor drei Jahren. Daraus voreilig den Schluss zu ziehen, deutsche Medienunternehmen können von ihren amerikanischen Pendants nichts mehr lernen, wäre falsch.

Oberflächlich betrachtet ähneln sich die Lösungsansätze zur Eroberung digitaler Marktanteile. Die Suche nach dem heiligen Paid-Content-Gral steht dort in den Chefetagen ebenso auf der Agenda wie auch die Entwicklung und der Einsatz neuer Online-Werbeformate und -technologien zur Aussteuerung von Werbemitteln.

Die markanten Differenzen beider Mediennationen treten unter der verbalen Kommunikationsoberfläche zum Vorschein. In den USA haben klassische Medienunternehmen ganz offensichtlich einen deutlich reiferen Blick auf den strukturellen Wandel. Selbst wenn nicht alle Media Companies gleichermaßen gut auf der Klaviatur des Digitalgeschäfts zu spielen verstehen, die anderslautenden Gesetzmäßigkeiten der digitalen Ökonomie (und deren Folgen für das Stammgeschäft) werden durchgängig akzeptiert. Entweder man versucht mit reinen Online-Playern auf Augenhöhe mitzuspielen und adaptiert das eigene Selbstverständnis nebst Geschäftsmodell oder begnügt sich mit „Online-Business as usual“ wie man das hierzulande von den meisten Medienunternehmen kennt. Von der neuen Paid Content Droge „iPad“ erwarten die Medienmacher in der USA keine Wunderheilung der geschundenen Inhalteseele („just another distribution channel“).

Mit welchen Erwartungshaltungen führende US-Medienunternehmen in die Zukunft steuern und welche Erkenntnisse hieraus abzuleiten sind, möchte ich im Folgenden näher darstellen. Grundlage dabei sind die geführten Gespräche mit der New York Times, dem Wall Street Journal, Bertelsmann USA, HBO, NBC Universal, Nielsen, Hearst Interactive, Thomas Publishing und Ken Auletta (einer der führenden Medienjournalisten in den USA) sowie eigene Marktbeobachtungen.

„Print is dead!“ – wirklich?

Befragt nach der Zukunft einzelner Mediengattungen bescheinigten die Nicht-Verlagsvertreter unter den Gesprächspartnern dem Printgeschäft insgesamt unisono eine geringe Perspektive. Zu markant sei der Wandel des Informationsnutzungsverhaltens, der besonders zu Lasten von Print ginge, und zu groß die damit einhergehenden Kannibalisierungseffekte. Man traue, so die Nicht-Verleger weiter, den Publishern nicht zu, dass sie den Internet-Companies mit wie auch immer gearteten Angebotsformen nachhaltig Paroli bieten können. Der Anteil von Print an der täglichen Nutzungsdauer wird weiter schrumpfen, genauso die Anteile am Werbegeschäft. Und mit ihren Online-Aktivitäten werden die Verlage diese Verluste in den Augen der Kritiker nicht kompensieren können.

Naturgemäß sehen die Verlage ihre Situation anders. Auch wenn die Aussagen der New York Times, des Wall Street Journals und Random House zur Verlagszukunft nicht repräsentativ für die gesamte Branche zu sehen sind, so machen sie dennoch Mut.

Im Gegensatz zu fast allen anderen Verlagen war das Wall Street Journal Angebot im Web niemals „for free“. Mit inzwischen 21 Millionen Unique Visitors im Monat und über einer Millionen Abonnenten (gut die Hälfte davon reine Online-Abonnenten) ist wsj.com das weltweite erfolgreichste Web-Angebot einer Tageszeitung. Zu den Erfolgsfaktoren zählen die Macher von wsj.com neben der „Niemals-Gratis-Strategie“ hochwertige „Must-have-Contents“ für die wirtschafts- und finanzorientierte Klientel, die crossmediale Verknüpfung von Print, Online und Mobile sowie die Verzahnung von multimedialen Inhalten mit mehrwertigen Finanzapplikationen. Das Gesamtangebot wird dabei von integrierten Redaktionsteams erstellt, deren Wirken der Befriedigung von Nutzerbedürfnissen per Dekret unterstellt ist. Statements wie „Understanding our audience“, „communicating with our community“, „speedy information“ und „sustainable users are now our overall currency“ unterstreichen dieses Verständnis.

Nicht jeder Content-Anbieter kann auf ähnlich hochwertige Inhalte zurückgreifen und auf eine vergleichbar zahlungskräftige Zielgruppe verweisen. Daher waren wir auf die Antwort auf die Frage der Übertragbarkeit des Erfolgsrezeptes von wsj.com gespannt: „Finding niches with users that are willing to pay for unique contents and services“. Für das Gros der (regionalen) Zeitungsverlage leichter gesagt als getan, richtungweisend aber allemal. Zumindest dann, wenn Verlagsmanager diese Aussage nicht wie gehabt interpretieren und meinen, mit bestehenden Inhalten, eingebettet in mobile Applikationen, nennenswerte Erlösströme generieren zu können.

Auch die New York Times will im Netz ab 2011 wieder auf Bezahlinhalte setzen. Dem Konzept nach soll eine bestimmte Anzahl an Artikeln im Monat kostenlos bleiben, für die restlichen wird eine niedrige monatliche Gebühr erhoben. Print-Abonntenten erhalten alle Online-Artikel kostenlos. Der neuerliche Paid Content Ansatz ist Ergebnis einer intensiven Nutzeranalyse verbunden mit dem Ziel, den „optimalen Abo-Preis“ jenseits der „pay wall“ zu ermitteln. Man darf gespannt auf den Ausgang des Experiments sein. Der offene Umgang unseres hochrangigen Gesprächspartners bei der „Times“ hinsichtlich seiner Erwartungen an den Ansatz hat uns positiv überrascht. Man hege nicht den Anspruch damit den heiligen Gral gefunden zu haben, sondern man wolle Bezahlinhalte nachhaltig als eine von mehreren Erlössäulen im eigenen Digitalgeschäft etablieren.

Das Buchgeschäft von Random House hat sich auch im Krisenjahr 2009 positiv weiterentwickelt. Der Gesamtumsatz ist weiter gestiegen, das Geschäft mit elektronischen Büchern (Kindle) ist rasant gewachsen. Überhaupt ist die Gattung Buch, verglichen mit Zeitungen und Zeitschriften, nicht so nachhaltig durch die Digitalisierung in seiner Substanz gefährdet. Zumindest dann nicht, wenn Buchverlage eine ähnlich konsequente E-Book-Strategie verfolgen wie Random House in den USA. Dort werden Neuerscheinungen und Buchbestände konsequent digitalisiert und offensiv über den (elektronischen) Einzelhandel – zu geringeren Absatzpreisen – vermarktet. Das heißt, entfallene Druck- und Distributionskosten werden an den Endkunden (konsequenterweise) weitergegeben. Durch Apple’s iPad verspricht sich Random House einen weiteren Ausbau des Digitalgeschäfts.

Im deutschen Buchmarkt sieht die Situation hingegen anders aus. Hier haben Verteidigungsstrategien bei Buchverlagen Vorrang vor proaktiven Vermarktungsansätzen, die auf einer „Umarmungsstrategie“ neuer Technologien fußen. Über allem steht die Buchpreisbindung. Vergünstigte E-Book-Versionen stehen außer Diskussion und die Digitalisierung des Buchbestands schreitet aus Angst vor Raubkopien nur sehr langsam voran. Wenn der deutsche Buchmarkt weiter so zögerlich auf die neuen Entwicklungen rund um Kindle, iPad & Co. reagiert, droht ein ähnliches Szenario wie es die Musikindustrie erlebt hat.

Die polarisierenden Aussagen unserer Gesprächspartner (aus dem Non-Print Umfeld) im Hinblick auf die düstere Printzukunft sind meiner Meinung nach zu pauschal und undifferenziert getroffen, denn …

• … starke Printmarken haben auch in Zukunft einen relevanten, wenn auch langfristig schrumpfenden Absatzmarkt,
• … die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Gesamtgeschäft von Zeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften sowie Buch sind unterschiedlich stark ausgeprägt,
• … die Zahlungsbereitschaft für Druckerzeugnisse divergiert in unterschiedlichen Zielgruppen stark und
• … überwiegend werbefinanzierte Titel werden stärkere (und schnellere) Umsatzeinbrüche erleiden als inhaltefinanzierte Titel.

Print ist (noch) nicht tot. Verlage werden sich aber langfristig auf schrumpfende Erlöse aus dem gedruckten Stammgeschäft einstellen müssen.

Kompetenzverlagerung als Ausweg?

In meinem kürzlich veröffentlichten Blogbeitrag „Auswege aus dem Paid-Content-Dilemma“ habe ich ein verändertes Selbstverständnis von Publishern (Medienhäusern) auf Basis eines breiteren, stärker technologieorientierten Kompetenzspektrums, gefordert. Wie dies in Praxis erfolgreich aussehen kann, zeigt das Beispiel Thomas Publishing, mit dessen Verleger ich intensiv hierüber sprechen konnte.

Thomas Publishing war über 100 Jahre ein B2B-Publisher mit einer breiten Phalanx an klassischen Fachinformationsangeboten für Industriekunden (u.a. Einkaufsführer, Unternehmens- und Produktinformationen, Technologiemagazine). Seit 2002 hat Thomas einen radikalen Wandel vom Verlag zum integrierten Internet-Marketing Unternehmen vollzogen („we have morphed into an integrated internet marketing company“). Das Geschäftsmodell fußt heute auf diversen, miteinander verflochtenen Leistungen. Im Zentrum des 360-Grad-Marketingansatzes steht die nach eigenen Angaben weltgrößte Produkt- und Lieferantendatenbank mit über 650.000 gelisteten Unternehmen und 70.000 Produktkategorien. Unternehmen zahlen für die Aufnahme in die Datenbank auf Basis gestaffelter Preismodelle (basic entry, top listings, multimedia features etc.). Flankiert wird die Datenbank durch diverse technologieorientierte Serviceleistungen wie Internet Marketing Consulting, Website-Design, SEO-/SEM-Services, Adressdatenbanklösungen, Content Syndication, CAD-Downloads und Display-Anzeigenvermarktung. Thomas Publishing steht seinen Industriekunden als integrierter Web-Vermarktungspartner mit dem Ziel zur Verfügung, den „Return-on-Marketing-Invest“ seiner Kunden zu maximieren.

Print spielt seit der Transformation des Geschäftmodells bei Thomas nur noch eine untergeordnete Rolle. Selbst im Fachinformationsumfeld kann ich hierzulande keinen traditionellen Verlag identifizieren, der die Weichen in Richtung Digitalisierung ähnlich konsequent wie Thomas Publishing gestellt hat. Für mich ist Thomas Publishing DER Benchmark in Sachen Mindset-Shift.

„TV business is less vulnerable to digital change“ – wirklich?

Das Selbstbewusstsein, mit dem unsere Gesprächspartner aus dem TV-Sektor in die Zukunft steuern, war spürbar größer als das ihrer Print-Kollegen. Das Internet habe dem Fernsehgeschäft bis dato kaum geschadet, die vielfach attestierte Parallelnutzung von TV und Internet, insbesondere in jüngeren Zielgruppen, habe keinen spürbaren Einfluss auf das Werbegeschäft. Man müsse sich, so die TV-Macher weiter, sicher noch stärker mit interaktiven, performance-orientierten Werbemodellen auseinandersetzen als bisher. Für erfolgreiche, reichweitenfokussierte Branding-Werbung sei das Fernsehen aber auf Sicht das mit Abstand stärkste Werbemedium. Rückenwind für solche Aussagen liefert der Marktforscher Nielsen mit seinen neuesten Daten zur Informationsnutzung in den USA. Hier ein kleiner Auszug daraus:

• Der TV-Konsum amerikanischer Zuschauer ist im letzten Jahr auf über 180 Minuten im täglichen Durchschnitt gestiegen.
• Die „drei Bildschirme“ TV, PC und Mobile sowie Radio dominieren in allen Altersgruppen die tägliche Mediennutzungsdauer (zusammen im Durchschnitt über 90%, bei den 18-24 Jährigen sogar 97%).
• 57% der Konsumenten nutzen gleichzeitig Internet und schauen Fernsehen.
• Starke Internet-Nutzer sind auch starke TV-Zuschauer (und umgekehrt).
• In allen Kategorien, nach denen die Effektivität von Brandingwerbung gemessen wird (General Recall, Brand Recall, Message Recall, Likeability), schneiden im Web-Werbeumfeld wiederverwendete TV-Spots besser ab als originäre „Web Video Ads“ (in der Lebensmittelindustrie).

Vordergründig also alles paletti auf den Dickschiffen der Bewegtbildfront? Klares Jein! Ich meine, dass TV-Sender ihre – verglichen mit Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen – stärkere Position (und damit ihren Zeitvorsprung) im Zeitalter der Digitalisierung dazu nutzen sollten, ihr Online-Leistungsspektrum noch breiter aufzustellen:

1. Ausbau der eigenen Web-Video-Plattformen, z.B. durch nutzergenerierte, formatbezogene Inhalte (inkl. Prämierung), eigene Web-Serien, Integration von real-time Contents, interaktive Video-Formate und hochwertige (exklusive), lizenzierte Drittinhalte.
2. Ausweitung der Online-Werbemöglichkeiten auf Basis integrierter Vergütungsmodelle (Reichweite + Performance), z.B. durch In-Video-Commerce-Angebote, transaktionsbasierte Plattformen (Comparison Shopping), Marken-Spielewelten und Social Media Advertising.

Video wird das alles dominierende Format im Web. In seinem Vortrag auf der jüngsten ANA-Veranstaltung „TV & Everything Video“ wagte Shishir Mehrotra (Director Product Management, Google) die Prognose, dass Nutzer bis 2013 rund 90% ihrer Internet-Zeit mit dem Konsum von Videoinhalten verbringen werden. Einmal abgesehen von den fraglichen sozialen und pädagogischen Konsequenzen dieser Entwicklung, der weitere Vormarsch von Video Contents im Web ist eindeutig. Dieses Momentum sollten TV-Sender meiner Meinung noch stärker für sich kapitalisieren – zur Not auf Kosten der Kannibalisierung. Gerade die Angst vor letzterem hat Verlage, ganz zu Schweigen die Musikindustrie, ins Hintertreffen gebracht.

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